Stratégie Employee Experience

• Analyser les enjeux de l’Employee Experience au regard de la stratégie, des transformations et des priorités de l’organisation.
• Réaliser un diagnostic structuré des parcours collaborateurs en identifiant les moments clés, les irritants et les attentes prioritaires.
• Exploiter les données RH et les dispositifs d’écoute collaborateurs pour éclairer les décisions et définir des priorités.
• Définir une expérience collaborateur cible cohérente avec les besoins des collaborateurs et les objectifs de l’organisation.
• Concevoir une stratégie d’amélioration de l’Employee Experience intégrant les dispositifs, les acteurs et les conditions de mise en œuvre.
• Articuler l’Employee Experience avec l’engagement, la fidélisation et la QVCT.
• Définir les indicateurs, la gouvernance et les modalités de pilotage de la stratégie.
• Construire une feuille de route de transformation et organiser une démarche d’amélioration continue.

• Relier les enjeux de l’Employee Experience aux orientations stratégiques et aux transformations de l’organisation.
• Cartographier et analyser les parcours collaborateurs à l’échelle de l’entreprise ou d’un périmètre prioritaire.
• Croiser les données RH, les retours collaborateurs et les observations de terrain pour établir un diagnostic argumenté.
• Identifier et hiérarchiser les moments clés et les irritants ayant le plus d’impact sur l’expérience vécue.
• Définir une expérience collaborateur cible et les principes qui doivent guider sa conception.
• Concevoir des dispositifs d’amélioration adaptés aux enjeux et aux populations concernées.
• Mobiliser les RH, les managers, la direction et les autres parties prenantes dans la transformation.
• Articuler les actions d’Employee Experience avec les démarches d’engagement et de QVCT.
• Définir des indicateurs de résultat, de suivi et d’amélioration.
• Construire une feuille de route précisant les priorités, les responsabilités, les étapes et les conditions de réussite.
• Organiser le pilotage et l’amélioration continue de la stratégie Employee Experience.

Jour 1 — Diagnostiquer et définir la stratégie

1. Comprendre les enjeux de l’Employee Experience

• Définir l’Employee Experience et ses principales dimensions : organisationnelle, relationnelle, managériale, opérationnelle et environnementale.
• Identifier les liens entre expérience collaborateur, engagement, fidélisation, performance collective et transformations de l’entreprise.
• Distinguer l’Employee Experience de la satisfaction, de l’engagement et de la QVCT, tout en identifiant leurs complémentarités.
• Analyser les enjeux propres à l’organisation : évolution des métiers, croissance, transformation des modes de travail, difficultés de fidélisation ou changements organisationnels.
• Relier les ambitions d’expérience collaborateur aux priorités stratégiques et aux besoins des populations concernées.

2. Cartographier les parcours collaborateurs

• Définir le périmètre du diagnostic et les parcours prioritaires à analyser.
• Cartographier les grandes étapes de la vie professionnelle : recrutement et arrivée, prise de poste, développement, mobilité, changements organisationnels et départ.
• Identifier les interactions entre les collaborateurs, les RH, les managers et les autres fonctions de l’entreprise.
• Repérer les points de contact, les processus et les dispositifs qui structurent l’expérience vécue.
• Comparer les parcours formalisés avec les pratiques réellement observées sur le terrain.
• Identifier les ruptures de parcours, les redondances et les zones de responsabilité insuffisamment clarifiées.

3. Identifier les moments clés de l’expérience

• Repérer les moments ayant un impact particulier sur la perception de l’organisation et la qualité de l’expérience vécue.
• Analyser les attentes des collaborateurs aux différentes étapes de leur parcours.
• Identifier les moments de transition, de décision ou d’interaction susceptibles de fragiliser ou de renforcer l’expérience.
• Distinguer les moments critiques communs à plusieurs populations des besoins spécifiques à certains métiers ou contextes.
• Déterminer les moments qui méritent une attention prioritaire au regard des enjeux de l’entreprise.

4. Analyser les irritants et les attentes des collaborateurs

• Identifier les irritants à partir des retours disponibles, des observations de terrain et de l’analyse des processus.
• Distinguer les difficultés administratives, organisationnelles, relationnelles, managériales et informationnelles.
• Analyser les écarts entre l’expérience attendue, les dispositifs prévus et l’expérience réellement vécue.
• Évaluer les irritants selon leur fréquence, leurs conséquences et les populations concernées.
• Identifier les éléments de l’expérience qui fonctionnent et qu’il convient de préserver.
• Formuler des hypothèses explicatives et déterminer les sujets nécessitant une investigation complémentaire.

5. Exploiter les données et l’écoute collaborateurs

• Identifier les sources de données utiles : indicateurs RH, enquêtes, retours qualitatifs, entretiens, réclamations et remontées des managers.
• Définir les apports et les limites de chaque source.
• Croiser les informations quantitatives et qualitatives pour consolider le diagnostic.
• Distinguer les constats étayés, les perceptions recueillies et les hypothèses à vérifier.
• Identifier les besoins complémentaires d’écoute et les modalités de recueil adaptées.
• Définir les précautions de confidentialité et de traitement des retours.
• Formaliser une synthèse des enseignements permettant d’éclairer les choix stratégiques.

6. Identifier les leviers d’engagement et de fidélisation

• Identifier les facteurs d’expérience susceptibles d’influencer l’engagement et le souhait de rester dans l’organisation.
• Analyser les interactions entre pratiques managériales, développement professionnel, reconnaissance, organisation du travail et relations collectives.
• Distinguer les leviers relevant d’une amélioration du parcours de ceux nécessitant des évolutions plus larges de l’organisation.
• Relier les irritants prioritaires aux enjeux d’engagement et de fidélisation sans supposer de causalité non démontrée.
• Identifier les leviers sur lesquels l’entreprise dispose de marges de manœuvre.
• Déterminer les conditions nécessaires pour que les actions envisagées produisent une amélioration réelle de l’expérience vécue.

7. Définir l’expérience collaborateur cible

• Formuler les principes qui doivent guider l’expérience souhaitée.
• Définir les caractéristiques attendues des parcours et des interactions prioritaires.
• Traduire les attentes en principes opérationnels : simplicité, accessibilité, cohérence, qualité de service, clarté des rôles et continuité du parcours.
• Identifier les écarts entre l’expérience actuelle et l’expérience cible.
• Prendre en compte les différences de besoins entre populations, métiers et contextes de travail.
• Vérifier la cohérence entre l’expérience cible, les priorités de l’organisation et les ressources mobilisables.
• Formaliser une première vision partagée de l’Employee Experience cible.

Jour 2 — Concevoir et piloter la stratégie

1. Prioriser les expériences à transformer

• Reprendre les constats du diagnostic et les confronter aux enjeux stratégiques de l’organisation.
• Comparer les sujets selon leur impact sur les collaborateurs, leur portée organisationnelle, leur urgence et leur faisabilité.
• Distinguer les améliorations rapides des transformations nécessitant une évolution des processus, des rôles ou des pratiques.
• Identifier les dépendances entre les chantiers et les prérequis à leur mise en œuvre.
• Sélectionner les parcours et les moments clés à traiter en priorité.
• Formaliser les critères de priorisation et justifier les arbitrages retenus.

2. Concevoir les dispositifs d’amélioration de l’expérience

• Traduire les priorités en chantiers concrets d’amélioration.
• Concevoir des dispositifs portant sur les parcours, les processus RH, les pratiques managériales et les interactions avec les fonctions support.
• Identifier les actions permettant de simplifier les démarches et de réduire les irritants.
• Définir les modalités de mise en œuvre, les responsabilités et les ressources nécessaires.
• Prévoir des tests, des expérimentations ou des déploiements progressifs lorsque cela est pertinent.
• Définir les modalités de recueil des retours et les critères permettant d’évaluer les dispositifs.
• Vérifier que les améliorations proposées répondent aux difficultés identifiées et ne se limitent pas à des actions de communication.

3. Mobiliser les managers et les parties prenantes

• Identifier les parties prenantes qui contribuent à l’expérience collaborateur : direction, RH, managers, collaborateurs et fonctions support.
• Clarifier les rôles, les responsabilités et les décisions attendues de chaque acteur.
• Définir les modalités de gouvernance et de coordination entre les chantiers.
• Identifier les conditions d’adhésion des managers et les moyens nécessaires pour les accompagner.
• Prévoir la participation des collaborateurs à la conception, à l’expérimentation et à l’évaluation des améliorations.
• Anticiper les résistances, les contraintes opérationnelles et les conflits de priorités.
• Définir les modalités de communication, de concertation et de remontée des difficultés.

4. Articuler Employee Experience, QVCT et engagement

• Identifier les complémentarités entre l’amélioration de l’expérience collaborateur, l’engagement et la QVCT.
• Distinguer les irritants liés aux parcours et aux services RH des problématiques plus larges de conditions de travail ou d’organisation.
• Articuler les actions EX avec les démarches et dispositifs existants, sans créer de programmes parallèles inutiles.
• Identifier les situations qui nécessitent une coordination avec les acteurs compétents en matière de conditions de travail, de prévention ou de dialogue social.
• Définir les contributions respectives des différentes démarches.
• Vérifier la cohérence des actions et la lisibilité de leur pilotage à l’échelle de l’organisation.

5. Définir les indicateurs de pilotage de l’expérience

• Traduire les objectifs stratégiques en résultats attendus.
• Distinguer les indicateurs de réalisation, les indicateurs d’expérience vécue et les indicateurs de résultats organisationnels.
• Sélectionner des indicateurs adaptés aux parcours prioritaires et aux actions engagées.
• Identifier les données nécessaires, leur disponibilité, leur fréquence de collecte et leurs limites.
• Définir une situation de référence et les modalités de comparaison lorsque les données le permettent.
• Éviter de réduire l’expérience collaborateur à un score unique ou à un indicateur isolé.
• Organiser la restitution des résultats et leur utilisation dans les décisions d’ajustement.

6. Construire une feuille de route Employee Experience

• Traduire la stratégie en chantiers, étapes et résultats attendus.
• Hiérarchiser les actions selon les priorités, les dépendances et les capacités de mise en œuvre.
• Définir les responsables, les contributeurs, les échéances et les ressources nécessaires.
• Identifier les risques, les contraintes et les conditions de réussite.
• Prévoir les étapes de validation, d’expérimentation, de déploiement et d’évaluation.
• Organiser la coordination entre les différents chantiers.
• Formaliser une feuille de route lisible permettant de partager les choix et de suivre l’avancement.

7. Déployer et piloter une démarche d’amélioration continue

• Définir les instances, les responsabilités et les modalités de suivi de la stratégie.
• Organiser la collecte régulière des retours collaborateurs et l’analyse des indicateurs.
• Prévoir des points de revue pour apprécier les résultats et réexaminer les priorités.
• Identifier les critères permettant de poursuivre, ajuster ou arrêter une action.
• Capitaliser sur les expérimentations et diffuser les pratiques efficaces.
• Organiser la restitution des avancées et des difficultés aux parties prenantes.
• Installer une démarche d’amélioration continue fondée sur les données, l’écoute et l’ajustement des dispositifs.

Cas d’usage

• Situation : une entreprise en croissance souhaite améliorer l’expérience de ses collaborateurs. Les retours mettent en évidence des difficultés lors de l’intégration, des parcours de mobilité peu lisibles et des pratiques managériales hétérogènes. Plusieurs initiatives RH existent déjà, mais elles sont conduites séparément, sans priorités communes ni indicateurs partagés.
• La direction souhaite disposer d’une stratégie globale permettant de concentrer les efforts sur les expériences les plus importantes et de mieux coordonner les acteurs.
• Le participant doit :
• Analyser les enjeux de l’entreprise et définir le périmètre de la stratégie Employee Experience.
• Cartographier les parcours prioritaires et identifier leurs principaux moments clés.
• Exploiter les données RH et les retours collaborateurs pour établir un diagnostic.
• Hiérarchiser les irritants et formuler une expérience collaborateur cible.
• Sélectionner les chantiers prioritaires et concevoir les dispositifs d’amélioration.
• Définir les rôles des RH, des managers et des autres parties prenantes.
• Articuler la stratégie avec les démarches d’engagement et de QVCT existantes.
• Définir les indicateurs et les modalités de pilotage.
• Construire une feuille de route de transformation intégrant les étapes, les responsabilités et les conditions de réussite.
• Livrable attendu : un dossier stratégique Employee Experience comprenant :
• La synthèse du diagnostic et la cartographie des parcours prioritaires.
• Les principaux irritants, les attentes et les enjeux à traiter.
• La définition de l’expérience collaborateur cible.
• Les priorités de transformation et les dispositifs d’amélioration proposés.
• La gouvernance et la répartition des responsabilités.
• Les indicateurs de pilotage et les modalités d’évaluation.
• Une feuille de route précisant les chantiers, les étapes, les responsables, les échéances et les conditions de réussite.

Activité pédagogique

• Construire une stratégie Employee Experience et sa feuille de route.
• À partir d’un cas d’entreprise fourni par le formateur, les participants travaillent individuellement ou en sous-groupes.
• Cadrer les enjeux : identifier les priorités de l’organisation et définir le périmètre de la démarche.
• Établir le diagnostic : cartographier les parcours, analyser les moments clés et exploiter les données et retours collaborateurs.
• Prioriser les irritants : hiérarchiser les sujets selon leur impact, leur urgence et leur faisabilité.
• Définir l’expérience cible : formuler les principes directeurs et les résultats attendus.
• Concevoir les chantiers : proposer des dispositifs d’amélioration adaptés aux enjeux retenus.
• Organiser la mobilisation : définir les parties prenantes, les rôles, les responsabilités et les modalités de coordination.
• Construire le pilotage : choisir les indicateurs, les modalités de suivi et les points de décision.
• Formaliser la feuille de route : planifier les chantiers, identifier les dépendances et préciser les conditions de réussite.
• Présenter et argumenter la stratégie : exposer les arbitrages, les résultats attendus et les modalités d’amélioration continue.

• L’évaluation repose sur la production et la présentation du dossier stratégique Employee Experience.
• Le formateur vérifie que le participant sait :
• Relier les enjeux de l’Employee Experience aux priorités de l’organisation.
• Construire un diagnostic cohérent à partir de parcours, de données et de retours collaborateurs.
• Distinguer les constats établis des hypothèses nécessitant une investigation complémentaire.
• Définir une expérience cible et justifier les priorités de transformation.
• Concevoir des dispositifs d’amélioration adaptés aux irritants identifiés.
• Organiser la mobilisation des parties prenantes et clarifier les responsabilités.
• Articuler les actions EX avec les démarches d’engagement et de QVCT.
• Choisir des indicateurs pertinents et définir les modalités de pilotage.
• Construire une feuille de route réaliste, cohérente et exploitable.
• Critère de réussite : le participant présente une stratégie Employee Experience argumentée, reliant clairement le diagnostic aux priorités, les priorités aux dispositifs d’amélioration et les dispositifs à une feuille de route pilotable. Les responsabilités, les indicateurs et les modalités d’ajustement doivent être explicités.

Les équipes Learns sont à votre écoute pour vos demandes d’inscription, de formation sur mesure, de mentoring ou d’accompagnement. Contactez-nous au 01 80 87 31 80 ou à [email protected].

Learns étudie avec chaque participant en situation de handicap les aménagements adaptés à sa situation.